Mārtiņš Barkāns

LETA valdes priekšsēdētājs

Strādā LETA kopš 1997.gada

Video:

Pārliecība, ka LETA attīstās pareizi, radās tikai pēc pieciem gadiem

Intervēja Pēteris Zirnis

1997.gadā Mārtiņam Barkānam bija tikai 25 gadi, bet ASV iegūtās zināšanas biznesa vadībā rosināja uzsākt pašam savu uzņēmējdarbību. Ambīcijas, ideālisms un vēlme paveikt kaut ko paliekošu un vērtīgu M.Barkānu un viņa draugus pamudināja Latvijā uzsākt informācijas servisa biznesu, piesakoties ziņu aģentūras LETA privatizācijai. Tā bija veiksmīga, un jau 12 gadus M.Barkāns kopā ar Agris Strautnieku vada vienu no vecākajām ziņu aģentūrām Baltijā – ziņu aģentūru LETA.

Kā nonāci līdz lēmumam, ka jāpiedalās ziņu aģentūras privatizācijas procesā? Kādi bija apsvērumi iesaistīties mediju biznesā?

Pieļauju, ka lielā mērā tas saistīts ar vienu no manām rakstura īpašībām – iesaistīties dažnedažādos projektos. Tagad sev šo tieksmi esmu definējis kā slimību – maniakāla uzņēmējdarbība jeb vēlme ik pa brīdim atrast jaunas idejas, kuras, pēc manām domām, ir vērts realizēt šajā valstī. Brīdī, kad ziņu aģentūra LETA tika nodota privatizācijai, man bija 25 gadi, biju jauns un, manuprāt, neapzinājos, ko es īsti daru, lai gan tajā pašā laikā bija ambīcijas un milzīga vēlme paveikt kaut ko tādu, kas radītu prieku sev un valstij, kurā es dzīvoju. Domāju, ka mani bija “samaitājušas” mācības Amerikas Savienotajās Valstīs (ASV), kur mani ievirzīja, kā vajag attīstīt biznesu, – izmantot visas iespējas, sniegt pakalpojumus un reaģēt uz klientu vajadzībām. Pirms iesaistīšanās LETA privatizācijas procesā vairākus gadus biju strādājis bankās, tādējādi būdams dažādu informācijas aģentūru un servisu klients. Jau tad sajutu, ka mani kā klientu neapmierināja nepietiekamais aģentūru pakalpojumu klāsts. Toreiz – 1997.gadā – Latvijā darbojās viena ārvalstu ziņu aģentūra, ja neskaita „Reuters”, kas sniedza ļoti specifisku servisu tikai šauram finanšu jomas lokam. Tāpēc likās, ka ir iespēja darīt kaut ko labāk un vairāk. Toreiz līdzīgi domāja arī mans bijušais kolēģis Agris Strautnieks, kuram tobrīd jau bija izveidots mediju monitoringa bizness, kā arī mūsu partneris Ģirts Rungainis, kurš tajā laikā bija bankas prezidents. Mēs bieži filozofējām un diskutējām par vīziju, kā Latvijā attīstīt informācijas pakalpojumus, jo mums bija tāda klusa cerība, ka ļoti strauji attīstīsies fondu tirgus un informācijai būs īpaša loma šajā attīstībā. Protams, sākotnēji mūsu cerības neattaisnojās, taču stimuli kaut ko attīstīt saglabājās, un viena no tā brīža idejām bija saistīta ar ziņu aģentūras LETA pārveidi, ar ko aizrāvos līdz galam, līdz brīdim, kamēr pieteicos privatizācijai. Protams, tas izdevās, arī pateicoties pamudinājumam no malas, jo nemitīgi kāds atgādināja: „Tu taču to vari!”, „Mēs taču tev palīdzēsim!”

Kādi bija galvenie uzdevumi vai mērķi, kas tika izvirzīti idejas realizēšanai dzīvē, ar ko bija jāsāk, lai veidotu savu biznesu?

Jāteic, ka visa mūsu biznesa filozofija balstījās uz vienu pieņēmumu, kas faktiski nāk no jau manis minētā ASV “smadzeņu skalošanas” perioda, un tas ir – tirgū uzvar tā kompānija, kura vislabāk spēj pielāgot savu produktu vai pakalpojumu klientu vajadzībām. Tā ir mārketinga teorija un pamats. Strādājot pēc šāda principa, es tolaik ticēju un vēl šobrīd ticu, ka tas ir veids, kāpēc viena kompānija ilgtermiņā gūst panākumus un cita varbūt nē. Laikā, kad mēs Latvijā mēģinājām realizēt savu ideju, biznesa darbības principi bija citādi, jo lielākoties bizness balstījās uz tobrīd vēl valstij piederošu īpašumu pārdošanu, privatizāciju un ražošanas resursu pārdali. Tādu tieši servisa un pakalpojumu ideju attīstītāju Latvijā nebija daudz. Mums, jauniem un varbūt nedaudz ideālistiem, likās, ka ilgtermiņā perspektīva lieta varētu būt informācijas servisu attīstīt kā biznesu. Šādu pieņēmumu mēs balstījām uz diviem faktiem – mēs redzējām, ka informācijas paliek arvien vairāk, kas prasīja to savākt un apkopot vienā vietā, likvidējot grūtības tajā orientēties. Savukārt otrs fakts bija straujā tehnoloģiju attīstība Latvijā. Pateicoties tam, mēs varējām realizēt visas savas ieceres – ar tehnoloģiju palīdzību visu informāciju apkopot un sniegt katram individuāli tik daudz informācijas, cik viņam tā ir vajadzīga. Tomēr pats galvenais ir tas, ka mēs radījām vērtību – informācijas servisu. Bizness var attīstīties tikai tad, ja ir radīta šāda vērtība, bet, ja tādas nav, tad ir grūti par kaut ko nezināmu paņemt naudu. Iespējams, tikai īpašās monopolsituācijās no mākslīgi radītas vērtības var gūt kādu labumu. Mums daudzi uzdevuši jautājumu, kāpēc izvēlējāmies savas idejas īstenot caur ziņu aģentūru, kāpēc nemeklējām citas informācijas servisa formas, un tad parasti mēs atbildam, ka jāņem vērā apstākļi Latvijā – mēs esam maza tauta, dzīvojam mazā valstī, līdz ar to mums ir salīdzinoši mazs informācijas apjoms. Mēs saskatījām, ka pirmais solis šajā informācijas servisa biznesā ir pati informācijas radīšana, un likumsakarīgi vai arī tradicionāli, es pat teiktu, vēsturiski informācijas veidotāji un radītāji ir ziņu aģentūra, kas mums vienkārši bija nepieciešama. Tas, ko mēs attīstījām vēlākos gados - mediju monitorings, arhīvs un „nozare.lv” - ir atvasināts no informācijas apjoma, ko esam sākotnēji radījuši.

Vai atceries, kāda bija situācija aģentūrā, kad to pārņēmāt? Ko tieši nopirkāt?

Neilgi pirms privatizācijas bija mainījusies ziņu aģentūras vadība. Sakritības dēļ kāds mans kursabiedrs bija valdes priekšsēdētājs, bet pēdējais LETA direktors bija Aldis Neimanis. Varētu teikt, ka A.Neimanis ilgākus gadus bija tikai aģentūras darbību uzraudzījis, jo pēc būtības tās bizness jau bija apsīcis. Ja man būtu jāraksturo situācija, kāda tobrīd bija LETA, tad varu sacīt, ka Palasta ielā darbojās gados vecāku LETA entuziastu klubiņš, kas aiz ieraduma vienkārši nāca uz darbu. Cilvēki gāja uz darbu, algas nesaņēma jau ilgāku laiku, telefonsakari bija atvienoti un klientu arī vairs nebija. Pēc būtības uzņēmums bija bankrotējis, lai gan LETA darbojās daži tulki, kas vācu ziņu aģentūras DPA ziņas tulkoja un bez maksas disketēs nogādāja Preses namam. Palasta ielā redakcijas telpās bija padomju laikiem raksturīgs iekārtojums, gari, šauri gaiteņi, kabinetos sadalītas reportieru un redaktoru telpas, kurās strādāja divi cilvēki uz rakstāmmašīnām. Protams, savs vizuālais iespaids bija arī tehnikai, jo arvien tika izmantotas vecas milzīgas datorsistēmas datu pārraidīšanai. Tāpat man atmiņā palicis milzīgais vadu un kabeļu daudzums. Šie vadi nebija nosegti, bet gan redzami. Tāpat bija arī viena sēžu zāle, kurā bija koka griesti, parketa grīdas un neiztrūkstošā palma. Tomēr vislielāko iespaidu uz mani atstāja LETA foto arhīva skapis, kas bija milzīgs galdniecības meistardarbs, jo bija veidots no vairāk nekā simts kastītēm. Uz skapja durtiņām bija LETA vēsturisko fotogrāfu vārdi. Acīmredzot skapī bija glabājušies ne tikai negatīvi, bet arī bildes, taču viens no privatizācijas noteikumiem paredzēja šo milzīgo fotoarhīvu nodot Valsts arhīvam, līdz ar to mēs nebijām šī vērtīgā materiāla pārmantotāji. Tikai vēlāk uzsākām sarunas ar arhīvu par sadarbības iespējām, par palīdzību digitalizēt bildes, bet tā jau ir nākotnes iecere.

Tad jau sanāk, ka viss bija jāsāk no nulles, jo, visticamāk, tajā brīdī nebija tādu speciālistu, kuri saprastu, kas ir informācijas serviss?

Sākums bija samērā interesants, varētu teikt, ka tajā brīdī radošais un jaunrades process bija visinteresantākais. Pieredze, ka ar loģikas un analīzes palīdzību var izveidot jebko, mums palīdzēja visu uzsākt no nulles. Toreiz Latvijā vairākās jomās viss bija jāsāk no nulles, jo tad biznesā veidojās jaunas tradīcijas, kuras jāapgūst procesa gaitā. Vadoties pēc šādas pieejas, mēs sākām darbu pie LETA izveides. No savu draugu un paziņu loka veidojām sākotnējo komandu. Ja nemaldos, tad Ilze Negle bija vienīgā komandā, kurai bija sakars ar žurnālistiku, bet pārējie – kas pārzināja tehnoloģijas un mārketingu. Mēs sanācām uz „prāta vētrām” un analizējām, kā vajadzētu strādāt ziņu aģentūrai. Tā analīze ievilkās trīs mēnešu garumā, taču šajā laikā mēs kārtīgi izstrīdējāmies un diskutējām, kā informācija tiek ievākta, kā tā tiek fiksēta, kādiem cilvēkiem vajadzētu strādāt, kādas ir tehnoloģijas, lai visu informāciju apkopotu un uzglabātu. Finālā no jauna tapa ziņu aģentūra LETA, ar jaunu darbības shēmu un darba organizāciju, pie kuras mēs pieturamies arī 12 gadus vēlāk. Pārliecība, ka mēs darām visu pareizi, man pašam par lielu pārsteigumu radās tikai piecus gadus vēlāk, kad pirmo reizi biju apmeklējis kādu rietumu ziņu aģentūru. Apskatot tās darbības principus un ideoloģiju, sapratu, ka mēs nebijām nošāvuši greizi. Protams, ļoti aktuāls jautājums bija informācijas tehnoloģiju attīstība, un man šķiet, ka mēs bijām vieni no pirmajiem, kas sāka izmantot internetu kā informācijas piegādes resursu. 1997.gadā Latvijā internets bija vēl bērnu autiņos un vairums cilvēku no tā baidījās, uztvēra kā nedrošu tehnoloģijas brīnumu. Bija dzirdami pat tādi apgalvojumi, ka no interneta visu informāciju var nozagt. Sākumā, kad sapratām, ka mūsu uzrunātais cilvēks nestartēs kā ziņu redaktors, vienu dienu uz ielas sastapu M.Zanderu, kurš ir mans skolas biedrs, un pierunāju pievienoties mūsu komandai. Zināju, ka M.Zanders ir cilvēks, kurš kā personība ir liels avantūrists, un viņš atbildēja, ka piekrīt izmēģināt un pievienojas kā ziņu redaktors. Tobrīd mums jau bija atrasta arī viena reportiere – Madara Līcīte, kuru pievienoties mūsu komandai pierunāja Strautnieks. Pēc tam izsludinājām konkursu uz vakantajām reportieru vietām. Godīgi sakot, nezinājām, ko tieši mēs meklējam, bet mums darbā jau pieteicās cilvēki, kas bija gatavi uzsākt reportiera gaitas jaunizveidotajā ziņu aģentūrā.

Vai atceries, kas bija LETA pirmie klienti, kādi bija pirmie produkti un pakalpojumi, kurus izdevās pārdot? Ar kādiem paņēmieniem izdevās pārliecināt, ka LETA var sniegt tādus pakalpojumus, kas viņiem ir pietrūkuši?

Protams, jebkura biznesa uzsākšanā pirmais svarīgais posms ir klienti, tātad pārliecība par savu pakalpojumu un spēja pārliecināt klientus, ka tavs pakalpojums ir tieši tas, kas viņiem vajadzīgs. Kad uzsākām biznesu, ļoti grūti bija pārliecināt cilvēkus, ka var saņemt pakalpojumus virtuāli. Salīdzinot ar cilvēka pamatvajadzības – ēšanu, drošību, māju, informācija ir tikai pakārtota nepieciešamība. Visgrūtāk tas ir Latvijā, tā bija toreiz, un šodien nekas daudz nav mainījies! Visbiežāk cilvēki ir skeptiski pret jaunām lietām, jo, manuprāt, lielākā daļa ir konservatīvi domājoši un parasti iesaucas: „Labāk nemēģināsim!”, „Mums tāpat nekas nesanāks!”, „Vai tad to man vajag?” Par nožēlu šāda veida pieeja ir lielai daļai uzņēmēju, līdz ar to, uzsākot kādu rūpalu, viņi līdz galam nav pārliecināti par savu ideju, ļoti lēni pieņem jaunus piedāvājumus, pat ja ideja ir laba. Uzsākot attīstīt savu biznesu, mēs saskārāmies ar šādām problēmām, mēs pat nerēķinājāmies, ka būs tika konservatīva domāšana. Mēs apvienojāmies ar Strautnieka uzņēmumu – Ekonomiski politiskās informācijas aģentūru jeb EPI, un tādējādi EPI klienti kļuva par LETA pirmajiem klientiem. Lai cik jocīgi tas arī neskanētu, bet bankas bija pirmās mūs ziņu klientes. Ja nemaldos, Latvijas Banka bija viens no mūsu pirmajiem klientiem, kas novērtēja mūsu darbu un bija gatava riskēt maksāt par tik jaunu pakalpojumu, taču mediju vide toreiz bija vēl konservatīvāka. Līdz ar to mums mediju vidē bija jālauž šis stereotips, jāsalauž rutīna informācijas patērēšanā, kas jau bija iesakņojusies drukātajiem medijiem. Vismaz sešus mēnešus mēs cīnījāmies, lai mainītu rutīnu, domāšanu. Katru dienu, kad mums bija kaut kas interesants, kas, pēc mūsu domām, jāuzzina sabiedrībai, zvanījām uz avīžu redakcijām un piedāvājām: „Mums ir šāda informācija, vai jūs tas interesē?” Šādā režīmā, mēģinot atrast tādu informāciju, kādas noteikti nebūs avīzēm, un katru dienu vai otro dienu zvanot, mēs lauzām stereotipus un pierādījām, ka spējam būt spēcīgi spēlētāji informācijas tirgū. Tas bija viens no svarīgākajiem aspektiem, taču otrs svarīgs aspekts bija tehnoloģiskie risinājumi - kā šo informāciju, kas ir mūsu rīcībā, nogādāt mūsu klientiem. Un arī šajā gadījumā mēs riskējām un gājām uz visu banku, jo sākām izmantot internetu kā mehānismu, lai klienti saņemtu mūsu pakalpojumus. Daudziem tā likās jauna lieta, bet pamazām cilvēki sāka pierast. Cīņa ar rutīnu un konservatīvisma barjeru pārvarēšanu ilga vēl pāris gadus. Mēs pakāpeniski piesaistījām klientus un manījām, ka interese par mūsu pakalpojumiem pieaug, un tad pēc diviem vai trijiem gadiem sapratām, ka pārstājam vilkt akmeni uz kalna virsotni.

Vai atceries gadījumus, kad gribējies visu mest pie malas, kad biznesā neveicas, kā bija iecerēts, un arī pretēji - kas sākuma posmā bija tas, kas pamudinājis iesākto turpināt ar lielāku degsmi?

Domāju, ka nav bijis tāda brīža, kad gribējies visu pamest vai arī pieļaut pat domu, ka uzsāktajam nav bijis nekādas vērtības. Protams, jebkurā situācijā svarīgi ir jautājumi: „Vai ir vērts?”, „Vai mēs ticam, ka tas, ko mēs darām, kādam ir vajadzīgs?” Tomēr ticība mūs nepameta nevienu brīdi! Mums bija situācijas, ar kurām nebija tik vienkārši tikt galā, piemēram, bijām pārrēķinājušies, ka mēs paši ātri un vienkārši spēsim pārdot savus pakalpojumus. Paralēli visiem organizatoriskajiem jautājumiem uzņēmumā mums bija jāmeklē klienti. Pirmajos pāris mēnešos, apzvanot savus draugus un paziņas, likās, ka viss aizies, bet tas loks apsīka, un bija jāmeklē citi risinājumi. Tādēļ laika ziņā mēs zaudējām kādu pusgadu un tikai viena iemesla dēļ –mēs nebijām lūdz galam izdomājuši, kā pārdot savus produktus. Bija pat brīdis, kad LETA savā attīstībā bija iestrēgusi, jo izmaksas pieauga, bet guvums no klientiem nebija pietiekams. Šajā gadījumā noderēja mana tēva Andra Barkāna rekomendācija uzklausīt un aprunāties ar vienu konsultantu no Vācijas, kurš bija nodarbojies ar pārdošanas sistēmu organizēšanu vairākos Latvijas uzņēmumos. Toreiz likās – kāds konsultants, ko nozīmē pārdošanas sistēmas organizēšana? Satiekoties ar konsultantu, gaidījām, ka mūs kritizēs un norādīs uz vairākām kļūdām vai nepilnībām mūsu servisā. Tomēr vērtējums bija par labu mūsu servisam, un saņēmām milzīgi daudz ieteikumu, kā organizēt pārdošanas sistēmu. 1998.gadā sākām veidot Mārketinga nodaļu, kas bija otrais vilnis uzņēmuma attīstībā, jo darbs ar klientiem uzlabojās un pat finansiālā situācija krasi mainījās, protams, uz labāko pusi. Tiesa, 1998.gads finansiāli bija visgrūtākais jebkuram, jo banku krīze ļoti smagi ietekmēja Latvijas ekonomiku. Pat „Baltic Trust Bank”, kura mums sniedza finansiālu atbalstu, draudēja izputēt. Banka lūdza mums atgriezt naudu, kuru tā bija aizdevusi LETA privatizācijas uzsākšanai. Tā bija pirmā pieredze, kuru var raksturot: „Kur lai atrod naudu laikos, kad neviens nekur naudu nedod?” Iedomājieties, tā situācija bija ļoti sarežģīta, jo ne 1998., ne 1999.gadā bankas naudu kredītā nedeva, nekustamo īpašumu vērtības nebija nekādas, arī pašam iekrājumu nebija. Tomēr šajos grūtajos laikos, iespējams, mums vieniem no pirmajiem Latvijā izdevās piesaistīt kārtīgu riska kapitāla fondu no rietumiem. Mani iepazīstināja ar vienu puisi no ASV, kurš uz Latviju bija atsūtīts izveidot investīciju fonda portfeli Baltijas valstīs. Un, iespējams, pateicoties studiju pieredzei ASV, mēs samērā ātri atradām kopīgu valodu. Tomēr tā arī bija pirmā rūgtā pieredze biznesā, kad mēs par lētu naudu, lai saņemtu investīcijas, pārdevām daļu no sava uzņēmuma. Lai kā tas arī būtu, šīs investīcijas mums palīdzēja, jo, ja mēs būtu kādas paris dienas kavējušies, tad Valsts ieņēmumu dienests mūs slēgtu.

Ja salīdzina LETA, kāda bija toreiz un kāda tā ir tagad, tad 12 gadu laikā ir nākuši klāt visdažādākie pakalpojumi un produkti, tāpēc gribētos zināt, pēc kādiem principiem jūs pieņēmāt lēmumus, ka tieši šie vai citi produkti būs ejoši. Vai pieturējāties pie kāda dzelžaina biznesa plāna vai, drīzāk, tie bija tādi intuitīvi lēmumi?

Tik plašs jautājums! Sākumā par biznesa plānu. Es to drīzāk sauktu vienkārši par biznesa ideju, ideoloģiju un vīziju. Intervijas sākumā par šīm trīs lietām es runāju. Taktiskais ceļš šīs vīzijas realizēšanai ir aprakstāms tikai ar vienu vārdu – diversifikācija. Manuprāt, tā ir mūsu biznesa atslēga jau no paša sākuma, jo mēs sapratām, ka, spēlējot tik mazā tirgū, kāda ir Latvija, mēs nevaram būt šauri specializēti. Tāpēc mēs nepārtraukti skatījāmies, meklējām un pētījām, kā ir iespējams attīstīt plašu pakalpojumu spektru pēc iespējas plašākam klientu lokam. Kā mēs saprotam vārdu diversifikācija – tas ir plašs produktu klāsts un plaša klientu bāze, lai mēs nebūtu atkarīgi no viena vai vienas klientu grupas. Tas arī bija visa biznesa jaunrades fokuss - kā paplašināt produktu klāstu un attiecīgi uzrunāt jaunu klientu segmentu. Mūsu sadarbība ar Strautnieku, pēc manām domām, bija ļoti svarīga biznesa sastāvdaļa.

Tas arī ir interesanti, kā jūs ar Strautnieku nodalījāt, kas par ko ir atbildīgs?

Manuprāt, 10 gadi, kurus ar Agri nosēdēju vienā kabinetā, ir visunikālākais un vērtīgākais šim uzņēmumam. Tieši šāds tandēms ir vainojams pie mūsu uzņēmuma veiksmēm un arī neveiksmēm vai lietām, kuras neesam izdarījuši pareizi. Jāteic, ka ar Strautnieku esam atšķirīgi raksturos un katrs ar savām īpatnībām, arī raksturā spēcīgām un vājām pusēm. Tomēr salīdzinoši agri mēs sapratām, ka mūsu tandēma priekšrocība ir izpratnē, ka nepieņemam lēmumus individuāli, jo centāmies tos saskaņot. Iespējams, dažbrīd lēmumu pieņemšana ievilkās ilgāk, taču šādos gadījumos tas bijis izsvērts. Esam bieži diskutējuši, kā būtu attīstījusies LETA, ja kāds no mums vadītu uzņēmumu individuāli. Iespējams, tā būtu daudz citādāka ziņu aģentūra, bet nevarēšu pateikt, kāda. Mēs kādreiz centāmies savā starpā sadalīt funkcijas, man bija vairāk jādomā par komunikāciju ar ārpasauli, jāprezentē uzņēmums, savukārt Agrim lielāka uzmanība bija jāpievērš ikdienas darbiem, lai gan pēc tam tās funkcijas ir mainījušās šurpu turpu. Ļoti veiksmīgi esam piesaistījuši trešo komandas dalībnieku Unu Klapkalni, kura perfekti papildina to pozīciju, kuras mums trūka visus šos attīstības gadus, – lielo darbinieku skaitu šajā uzņēmumā noturēt tādā monolītā struktūrā, kārtībā un nenovirzīties no tā, ko mēs esam nolēmuši iepriekš.

Ja runājam par nākotni, kādus redzi nākamos LETA attīstības piecus gadus, kādi būs tie virzieni vai mērķi, kurus uzņēmums mēģinās sasniegt?

Diskusijas par attīstības stratēģijām mums ir bijušas nemitīgi jau no paša sākuma, un jāteic, ka tās ir vairākas – kā jebkuram uzņēmuma paplašināties tepat uz vietas, palielinot pakalpojumu klāstu, vai arī ar to, ko mēs darām, startēt ārpus Latvijas. Ziņu aģentūras biznesā īpatnība ir tāda, ka mūsu produkts ir ļoti lokāls, jo ar Latvijas ziņām pat Lietuvā mēs neko darīt nevaram. Ja mēs gribam atrasties arī šajā valstī, tad mums Lietuvā jāveido sava ziņu aģentūra. Mēs šādu variantu jau esam izmēģinājuši realizēt dzīvē Igaunijā. Secinājām, ka šis mēģinājums bija par ātru, lai gan cerējām, ka nostrādās tāpat kā Latvijā. Tā vienlaikus bija gan negatīva, gan pozitīva pieredze, jo sapratām, ka mums uz laiku ir jāsamazina savas ambīcijas par ģeogrāfisko izplešanos, tai pat laikā mēs tagad esam izvērtējuši savas iespējas par mūsu biznesa izplešanos ārpus Latvijas. Šajā gadījumā mēs nevaram runāt par ziņām, bet mēs pētām, kā mediju monitorings vai dažādu informācijas datubāzu bizness, kas, protams, ir mūsu vērtība, var iekarot citu valstu tirgus. Savukārt, ja runājam par Latviju, tad iespējas ir vai nu paplašināt un attīstīt informācijas servisu, vai arī pārņemt tās kompānijas, kas sniedz līdzīgus pakalpojumus. Mēs neizslēdzam nevienu no šiem variantiem, jo skatāmies, kā piedāvāt savus pakalpojumus vēl vairāk uzņēmēju, paplašinot savu klientu loku starp vidēji lielajiem uzņēmumiem. Mēs aktīvi strādājam pie produktiem, lai piesaistītu tos uzņēmumus, kuri krīzes apstākļos īpaši novērtē informācijas lomu savā biznesā. Pieprasījums pēc informācijas ir, tāpēc mēs strādājam uz Latvijas tirgus paplašināšanu un vienlaicīgi pētām, kas ir tie radniecīgie informācijas servisi, ar kuriem mēs varam kooperēties, iesaistot savā apritē, vai tīri finansiāli tos iegādāties. Visa informācijas servisa attīstīšanas būtība ir palīdzība uzņēmumiem lēmuma pieņemšanā.

Kāds būtu tavs vēlējums LETA darbiniekiem un klientiem uzņēmuma 90.gadu jubilejā?

Mūsu darbiniekiem un klientiem es novēlu tikai vienu – būt zinātkāriem, jo kāre pēc zināšanām ir ceļš uz attīstību. Svarīgi, ka interesējamies par to, kas notiek mums apkārt, ka mums nav vienalga, kāpēc mašīna pēkšņi brauc pa pretējo ceļa joslu, kāpēc pašlaik uz ielas ir sadrūzmējušies cilvēki, kāpēc veikala logā ir parādījies uzraksts – „izīrē”. Mēs meklējam atbildes uz šiem jautājumiem, analizējam problēmas, redzam iespējas. Ja mēs būsim zinātkāri, mēs attīstīsimies!

LETA Video      Laikraksts Diena Kinofotofonodokumentu arhīvs

© LETA 2008 | Lietošanas noteikumi
Marijas 2, Rīga, LV 1050, Latvija | tālr.: 67222509, fakss: 67223850 | e-pasts: marketing@leta.lv